In Zeiten geringer Auslastung, wie wir sie aktuell erleben, steigt der Wettbewerbsdruck rasant und die steigenden Kosten können nicht mehr in Preiserhöhungen weitergegeben werden. Es besteht somit der Zwang zur Reduzierung der Gesamtkosten im Unternehmen.
In der Historie der Gesamtkostenentwicklung konnten zwar die Herstellkosten reduziert werden, die Gemeinkosten sind dagegen überproportional gestiegen – alle Bemühungen zur Senkung der Stückkosten wurden durch die steigenden Gemeinkosten aufgezehrt.
Ein Indiz hierfür ist die Entwicklung des Umsatzes pro Mitarbeiter. Dieser ist im deutschen Maschinenbau nach der letzten Krise in den Jahren 2009/2010 annähernd konstant geblieben und hat nicht wieder den Wert vor der Krise 2008 erreicht.
Abb. 1: Umsatz pro Mitarbeiter im deutschen Maschinenbau (Quelle: VDMA)
Der Fokus der Rationalisierungsmaßnahmen war in der Vergangenheit also auf die Herstellkosten gerichtet. Durch z.B. Reduzierung von Materialkosten, Automatisierung, Outsourcing und Effizienzsteigerung in den Herstellprozessen konnten Erfolge erzielt werden. Die Gemeinkostenbereiche hingegen haben sich nahezu unbeachtet ausgeweitet und stellen jetzt das Potenzial für Kostensenkung und Ergebnisverbesserung dar. Gründe für die Steigerung der Gemeinkosten sind:
- Gestiegener Verwaltungsaufwand in fast allen Unternehmensbereichen durch z.B. die Verbreiterung des Produktprogramms und die Erfüllung von vielfältigen Vorschriften,
- Erweiterung der Vertriebseinheiten, um die globalisierten Märkte zu bedienen,
- internationale Vernetzung und damit komplexe Projektorganisationen.
Der Anstieg der Gemeinkosten führt zusätzlich dazu, dass Unternehmen ineffizient und träge geworden sind. Dies bedeutet:
- Schnelle Reaktionen auf Marktveränderungen fallen schwer,
- neue Technologien finden zu langsam Eingang in die eigenen Produkte und
- es fehlen Ideen für neue Produkte und Innovationen.
Die Situation des Maschinenbaus findet sich jedoch auch in anderen Branchen, was am Beispiel dreier namhafter deutscher Unternehmen zu sehen ist (Abb. 2). Als Musterbeispiel für „Lean“ und damit für schlanke und effiziente Prozesse gilt die Firma Toyota. In der Grafik ist zu sehen, dass es Toyota gelungen ist, in dem Vergleichszeitraum den Umsatz pro Mitarbeiter um 35% zu steigern. Keines der drei deutschen Unternehmen kann eine ähnlich hohe Steigerung ausweisen. Bei einem der Unternehmen ist der Umsatz pro Mitarbeiter in dem Zeitraum sogar gesunken.
Abb. 2: Veränderung des Umsatzes pro Mitarbeiter dreier deutscher Unternehmen
im Vergleich zu Toyota im Zeitraum 2010 bis 2018
ABSTAND
Wie kann sich das Unternehmen aus dieser Gefangenensituation befreien?
Eine solch herausfordernde Aufgabe lässt sich vorteilhaft durch entsprechendes methodisches Vorgehen bewältigen. Krehl & Partner nutzt hierbei die anwendungsneutrale Methodik der Wertanalyse:
- Basis ist eine systematische Aufschlüsselung von Aktivitäten der Gemeinkostenbereiche mit der Funktionen- und Funktionenkostenanalyse. Hierbei wird die Wirkung der Aktivitäten für den internen bzw. externen Kunden transparent.
- Zusätzlicher Einsatz der Wertstromanalyse zur Ermittlung der Kunden-Lieferanten-Beziehung in den Unternehmensprozessen. Damit können wertschöpfende und nicht wertschöpfende Aktivitäten separiert und der jeweilige Wert für den Kunden in der Wertschöpfungskette herausgearbeitet werden.
- Mit den Erkenntnissen aus den Analysen wird ein Aktionsprogramm definiert, womit einerseits der Wert von einzelnen Aktivitäten verbessert und andererseits Verschwendung vermieden wird.
- Für die Reduzierung der Gemeinkosten werden Möglichkeiten der Digitalisierung erarbeitet, um Prozessschritte in den gemeinkostenverursachenden Bereichen zu automatisieren.
Wird das beschriebene Vorgehen konsequent angewendet, kann ein großer Schritt in Richtung Lean Management erreicht werden, was für die Organisation hohe Flexibilität und geringe Gemeinkosten bringt.